每當思考精益生產、豐田公司及其運作方式時，我總是會想起質量大師戴明的那句忠告：堅定的目標（constancy of purpose)。因為豐田總是朝向堅定的目標因此，不論你哪一年打賭該公司會獲利，大概都是十拿九穩(wěn)；不論你哪一年打賭豐田的銷售業(yè)績會比前一年更成長，你也大概穩(wěn)贏不輸。你不會看到豐田公司突然在某一年出現超常規(guī)的成長或重大的策略轉變；你不會看到該公司發(fā)生“改朝換代”，由新“政權”出掌，并大刀闊斧地使公司改頭換面。

    

    你看到的豐田是緩慢穩(wěn)定地逐年向前邁進，這就是戴明所期望的“堅定的目標”——絕不短視近利，并堅定于目標的執(zhí)行。豐田模式為的是替顧客、員工及社會創(chuàng)造價值，它為豐田公司提供一個短期與長期決策的架構，使員工為一個最重要的共同目標而團結努力。

    

    一個值得警惕的故事

    

    任何熟悉李·艾柯卡領導克萊斯勒公司重生事跡的人都知道，艾柯卡當年所做的最佳產品決策之一是投資于“K-Car”（現今所謂的“K-Car”是指引擎汽缸容量不超過600CC的小型汽車，亦即一般所稱的“輕自動車”）。"K-Car"是20世紀80年代推出所有新型客車（即有別于美國傳統(tǒng)大型車的省油小型車）的基礎，它使克萊斯勒起死回生。接著，艾柯卡于90年代主動退位，在兩度挽救克萊斯勒生存危機后，于1992年離開該公司，讓其他優(yōu)秀的領導人如鮑勃·伊頓、湯姆·斯托坎普、鮑勃·魯茲、弗朗西斯科·卡斯坦恩等人能有機會改造克萊斯勒。

   

    在那段時期，克萊斯勒把重心放在產品研發(fā)上，該公司仿效本田公司模式，設立汽車中心，把舊的部門式組織改組為產品導向的組織，負責電氣零部件、車體工程、底盤工程、制造工程等作業(yè)的工程師，全部集合于由一位總經理領導的某個汽車中心，這位總經理扮演的角色類似于豐田公司的總工程師。這些汽車中心團隊只有一個目標——以低成本開發(fā)出顧客愿意購買的汽車，使克萊斯勒賺錢。這種新制度使克萊斯勒推出LH系列的汽車（包括克萊斯勒“君王”、道奇“無畏”等車款）、現代型的小卡車（minivan)、克萊斯勒“彩虹”、越野車“吉普”（Jeep)系列中獲獎的“切諾基”，以及獨特但甚受歡迎的“PT巡洋艦”（PT Cruiser)。每個汽車中心的總經理從上一任總經理及組織中學習，至少在產品開發(fā)方面，這樣的學習使他們的能力逐漸增強而茁壯。在此同時，斯托坎普對克萊斯勒公司的采購進行改革，創(chuàng)造出所謂的“美國版的系列”（American keiretsu,杰弗瑞·戴爾發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的一篇研究論文中所給予的封號）,克萊斯勒很快地變成全世界最賺錢的汽車公司——并非總獲利最高，而是以平均每部車的獲利而言。

    

    豐田對這些情形感到憂心，在此之前，沒有一家美國汽車制造商能夠發(fā)展出足以和豐田抗衡的公司文化，但如今，克萊斯勒已經開始上軌道了。

    

    然而，對豐田而言，“幸運”的是，克萊斯勒被德國戴姆勒集團購并，克萊斯勒的復興于此畫上了句號，對豐田公司造成的威脅來得快，去得也快。2000年，克萊斯勒再度瀕臨破產邊緣，勉強維持生存，這到底是怎么一回事？

    

    最初，戴姆勒和克萊斯勒的結合看似勢均力敵的企業(yè)合作，雙方可以互相學習優(yōu)點與長處，但是，很快地可以看出，這是一樁徹頭徹尾的單方接管。當然，在任何接管行動中，必然或多或少會鏟除那些抗拒改變的老園丁，于是，離開的是那些才開始真正為克萊斯勒有所建樹的優(yōu)秀領導者，他們努力建設的東西也隨著他們離去，剩下的只是想盡辦法靠短期的刪減成本以重振生產效率。克萊斯勒失去的還有斯托坎普苦心建立的供應商伙伴關系、信任，以及在發(fā)展新汽車時的技術分享。

    

    我們不清楚戴姆勒集團收購克萊斯勒的長期目標，就短期來看，從一個歐洲的豪華車制造商擴展到美國的較低端汽車市場，這似乎是相當合乎邏輯的事。但是，戴姆勒真的徹底思考過整合一家文化截然不同的公司的含義嗎？他們充分思考過美國公眾意見的含義嗎？他們審慎考量過自己的收購行動與管理風格對克萊斯勒現有的公司文化有何影響嗎？

    

    戴姆勒破壞了克萊斯勒的領導力，等同于破壞了克萊斯勒所建立的、引以為傲的文化——那種使豐田等公司開始緊張的文化。戴姆勒非但沒有保護并強化這種文化，還通過徹底的刪減成本而瓦解它，拔除了克萊斯勒的長處。豐田公司心里大概竊喜：“感謝戴姆勒，它做了一件我們不可能，也不會對競爭對手做的事——毀掉它的文化。