在流程的越后面導入越好通過集中規劃或排程職能來管理運營，就好像管理中央控管的經濟體一樣，理論上可行，但實際上卻很少可行，因為要實時管理各種變動并不容易。集中式系統有賴于幾條基本假設，一旦這些假設發生問題（比如交貨延誤、一批零配件存在缺陷，或機器發生故障）,那么系統狀況會很快惡化，導致排程越來越依賴個別干預而非集中式系統的惡性循環。

    

    假設生產割草機金屬零件的簡單流程可分為三個步驟：壓模、焊接、上漆。假設某一天顧客需求是300個相同的零配件。一般生產控制系統會依照這個要求，為每個流程列出生產清單。假設依照過去的記錄，壓模平均次品率為5%,焊接為10%,而上漆為20%。那么，生產控制系統會要求壓模流程生產440個零件，才能確保交出300個零件給顧客（300除以累積正品率，0.95×0.90×0.80)。然而波動是一定存在的?；蛟S某天的次品率不是5%、10%、20%,而是10%、10%、25%,這么一來，最后就只剩下267個零件，足足少了33個。提高產量目標不是解決之道；假如某一天的次品率模式不同，那么一開始要求的440個就可能導致大量過剩。

    

    這個例子表明，傳統的生產控制系統往往通過增加批量規模與緩沖庫存，來抵消無法達到客戶需求的風險。這種做法會增加成本，延長交貨周期。而大多數流程復雜度更高，因而問題只會更嚴重。除了對次品率的管理，運營系統還必須考慮，對機器故障與換機次數等因素的假設。隨著產品與流程復雜度的提高，管理信息流的挑戰也更加艱巨。

    

    那么，精益系統有什么不同？精益系統會導入能確定顧客需求的信息，以避免中央計劃經濟或大批量生產的生產過?；蚨倘眴栴}。其關鍵是在流程中接近價值流的單一一點導入信息，而不是在價值流中的每一點或遠離價值流的某一點導入信息。之后，把所有其他流程都通過這個導入點與信息相連接，這樣，生產與需求間的具體連接就建立起來了。這是辦得到的，因為控制生產速度的節拍時間本身就是由實際需求所決定的。一旦導入了確定顧客需求的信息，系統便有了依據，能在價值流中拉動產品或服務。但實際上所用的機制，則視運營交貨周期與顧客交貨周期的差異而定。如果前者比較短，那么產品就按訂單來生產；如果較長，則按庫存來生產。

    

    回到先前割草機的例子。假設割草機零件的生產交貨周期，比顧客交貨周期來得長。在精益系統里，我們必須在上漆流程之后保持一定的成品庫存量。（這些用來緩沖生產的中間庫存被稱為“超市”或是“商店庫存”，必須以其位置、數量及補充方法來確定。）如果今天的需求是300個特定設計和顏色的零件，那么這個信息會傳送到商店庫存，并從那里取出零件，送上卡車，交到顧客手上。而取出了這些零件，就會把看板送到油漆流程，告知需從未油漆的零配件庫存中取出300個來上漆，以取代交到顧客手上的零件，并依此類推到價值流上游。

    

    采取這種生產控制法，就不需要預測各種不確定因素。如果要從一批300個上漆的零件中報廢20個，那么上游商店庫存就會再拿出20個替代零件，并發出信號要求生產20個零件來補充庫存。換句話說，實際（而不是預期的）需求會沿價值流傳上去。