大型鑄鍛件和中厚板采購是由采購部按照項目部的項目計劃招標采購；而通用物資如鋼板和管材則是由物資部門根據(jù)“經(jīng)驗BOM用量”，生產(chǎn)主計劃，當前庫存結余，每種物料設定的安全庫存來進行采購。

　　因為電氣裝備行業(yè)是邊設計，邊采購，邊制造的模式；等到設計部門完全完成零件圖再進行物資采購周期不足，因此物資部門只能根據(jù)歷史上類似的項目的BOM作為基準采購。一個30萬火電項目涉及使用的管材達到2000種，用量有大有小，用量低的管材可能一個項目只使用幾十公斤；物管部只能合并1-3個月的項目需求集中招標采購。由于公司要求物資部門控制庫存，物資部門傾向于一年中多次招標次采購，最好按月進行。

　　這種采購模式存在幾個問題：

　　由于設計變更，經(jīng)驗BOM用量和實際的BOM用量的差異。如果設計部門更改量較大，恰好使用了某種低需求的管材，就可能導致缺料。

　　生產(chǎn)部門集中投料與物資部門按項目投料的偏差。對于一些金加工小件，一個火電項目可能只使用1-2件。對于金工小件分廠，設備切換工時都比加工工時大，分廠不愿意按單個項目生產(chǎn)，希望能夠成批投料，例如將3個月或6個月內(nèi)的相同零件號的小件一次性生產(chǎn)。但物資部是按月采購，沒法針對部分小件單獨計算用量。

　　物資部一個項目的管材是集中到料，但不同部件工藝差異大，制造周期長短不一；有些部件需要加工3個月，有些部件只要1周。物資部肯定是希望按照項目集中發(fā)料給分廠，即使分廠一時不用也提前發(fā)料。但分廠希望按照總裝分廠需求日期及制造期量反推投料期，并不希望過早提前領料導致分廠物料積壓。

　　當出現(xiàn)管材呆滯或短缺時，物資部門經(jīng)常要求分廠大代小，即同種材質，用更粗的料來代替細料，但這會增加金工小件分廠的工藝工時。

　　當然，如果能按照生產(chǎn)計劃和BOM，運行MRP計劃進行采購是最佳方法，但這個行業(yè)交期緊張，設計變更多，制造，采購周期長，理想的情況無法實現(xiàn)。

　　D公司經(jīng)過多次跨部門會議討論，最終采用的下面的方式來緩解物資和生產(chǎn)部門的矛盾，滿足生產(chǎn)分廠的物料需求以及避免過高的物資部庫存。

　　由分廠提供不同部件的準確的制造周期給物資部，例如葉片，閥芯件，汽封圈等。物資部將1個經(jīng)驗BOM分解為不同交付周期的幾個經(jīng)驗BOM,這樣可以分批到貨，避免短周期物料與長周期物料一起到貨。例如總裝12月份需求，可能葉片原料6月到貨，閥芯件/汽封圈原料7月到貨，其他一般管材8月到貨。

　　分廠提供希望集中生產(chǎn)的部件的清單，然后使用經(jīng)濟批量模型，根據(jù)工序切換工時，工件單價，庫存成本等信息，計算出每個部件的合理投料批量，報生產(chǎn)部批準。然后物資部通過設定安全庫存的模式來滿足分廠集中投產(chǎn)的需求。這里面的投料批量在SAP中并不合并訂單。還是1個項目1個生產(chǎn)工單，只是一起投料，然后各工序同步組織生產(chǎn)。后面為管理方便，將經(jīng)濟批量設為4種模式，第一種是不設經(jīng)濟批量，LOT BY LOT,按項目號組織。第二種是將1個月的需求統(tǒng)一生產(chǎn)；第三種是將3個月的需求統(tǒng)一投料生產(chǎn)；第四種是將半年的需求統(tǒng)一投料生產(chǎn)。其中第四種要求是針對低值而且設計定型，不容易設計變更的部件。

　　分廠推進周計劃領料模式，各分廠每周三告知物資部下周的物料的日需求。物資部根據(jù)用量，車的裝載能力，可以一次配送也可以分批配送給分廠。