我們在很多時候，談到標準作業。大家都比較反感，認為標準作業束縛了員工的創造力。同時，認為豐田推行標準作業與其倡導的尊重人性是背道而馳的。只要我們對豐田對標準作業的定義，我們就能體會到為什么推行標準作業，也是對人性的尊重。

　　豐田認為:標準作業是：以人的動作為中心，以沒有浪費的操作方法和順序進行作業的方法。在目前看來，是最優的方法。標準作業的編制標準，就是必須滿足“成敗、安全、易做”。員工通過標準作業，能夠最省力的、最安全的做出合乎質量要求的產品，為什么不是對員工的尊重呢。

　　同時，在作業過程中，我們發現了更好的方法，又可以，對對現行的標準作業進行改進，這樣就能夠使我們操作方法和效率螺旋式上升。　另外，我們發現產品質量問題，我們就可以尋找我們的操作方法在哪里出現了問題，試想，我們每次操作方法都不一向，我們怎么能夠查找到問題呢? 　　標準化作業作用及責任人

　　標準化是改善的基礎，沒有標準化就沒有改善。在精益生產中，工作就是追求持續不斷地改善，而沒有標準化，生產就不穩定，今天和昨天的效率、品質、疲勞情況就不同，改善的基礎根本找不到，改善就無從談起，所以標準化是改善的基礎。所以豐田人才說，“改善的第一步在標準化，沒有標準就沒有改善”。

　　標準化作業是現場管理的基礎。比如一個現場如果作業沒有標準化，那么作業有閑余的人或者處于無聊或者擔心被主管發現后調離這個寶貴的空閑崗位，可能會放慢作業速度，可能會主動去做一些分外的事情，如搬運、清理等，這將會極大地掩蓋真實的現場問題，擾亂技術/管理人員對現場的情況了解，從而使真正的問題得不到解決。在這時，他正確的做法是:原封不動地執行標準作業，作業完了，就原地等待或主動報告主管，以使間題得以盡快暴露和解決。

　　標準化作業可以讓作業穩定，減少制程變異，減少工傷，特別在新員工培訓方面效果特別明顯。一般來說，在歐美風格的企業中，標準作業是由作為第三者的技術員采用IE手法進行作業測定，并基于其結果完成的。而在豐田，標準化作業最突出的特點是它經由執行該作業的現場(管理)人員來制定。具體說由于組長比別人更理解、熟悉自己制程內的作業，所以標準化作業內容主要由組長決定，也可以說標準作業是由現場的組長在了解實地實物的基礎上制定的自己組內的文件。

　　另外，標準作業的設定為現場的監督者，維持、修改也是他們的職責。同時標準作業不是固定的東西，根據改善原點的思想，現場的各種條件發生變化時，都會被修改。也就是，只有變更標準作業，改善才能進行。

　　標準化作業前提

　　要實施標準作業，首先是作業本身要達到穩定狀態，否則即使暫時標準化了，實際也不會有效執行。

　　標準作業前提是Cell生產方式，包含多能工作業、走動式作業，建立以人為中心，去掉浪費，只集中了真正意義上的工作，可以重復在相同條件下進行作業的順序，同時時間、機械的配置等也配合其上述模式。下面我們將看到，豐田所說的標準化作業不像我們企業里面的標準化作業—有作業步驟、時間、來料、作業注意事項，它的基礎是Cell、多能工作業、走動式作業，不理解這點就根本理解不了下面說的標準化作業的要素工具—三個要素和四張表。